2月24日，碧桂園（02007.HK）復工第一天，人力資源管理中心便對內(nèi)發(fā)布一份《關(guān)于部分中心和區(qū)域調(diào)整的通知》（下稱《通知》），涉及38個總部與區(qū)域高管調(diào)整，超過29個區(qū)域參與合并。
25日，碧桂園相關(guān)人士告訴時代周報記者，此次調(diào)整是2019年以來集團及區(qū)域組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的延續(xù)，總體目標依然是“實現(xiàn)總部精干高效、區(qū)域 做強做優(yōu)”，通過推進集團權(quán)責下放、業(yè)務(wù)流程精簡、內(nèi)部人才培養(yǎng),提升全周期綜合競爭力。
該人士強調(diào)，本次調(diào)整，系企業(yè)的常規(guī)動作。
架構(gòu)精簡
時代周報記者梳理發(fā)現(xiàn)，本次架構(gòu)調(diào)整，可細分為職能中心合并、職能中心高管與區(qū)域高管“互調(diào)”、業(yè)務(wù)線高管調(diào)整、區(qū)域合并與區(qū)域總裁換防四個層面。
《通知》顯示，總部層面，投策策劃中心與設(shè)計管理中心合并，成立投資策劃中心，由碧桂園集團常務(wù)副總裁程光煜擔任總經(jīng)理，設(shè)計管理中心總經(jīng)理楊翠瓏改任成本管理中心總經(jīng)理。
至此，碧桂園總部11個職能中心精簡成10個，包括風控，運營，集團辦、財務(wù)中心等。
“總部將投策、設(shè)計兩個中心進行合并，目的是將相關(guān)職能進行整合，提升對區(qū)域的綜合服務(wù)水平，實現(xiàn)效率更高，流程更精簡（的目的）�！鄙鲜霰坦饒@人士告訴時代周報記者。
除集團組織架構(gòu)外，本次調(diào)整還將職能中心高管與區(qū)域高管“互調(diào)”。
根據(jù)《通知》內(nèi)容，成本管理中心總經(jīng)理黃宇奘改任安徽區(qū)域總裁；湖南區(qū)域總裁黎曉林改任人力資源管理中心總經(jīng)理；人力資源管理中心總經(jīng)理彭志斌改任甘肅區(qū)域總裁。
多名業(yè)務(wù)線高管調(diào)整后，部分職位出現(xiàn)空缺。
其中原集團副總裁、海南及印尼區(qū)域總裁葉劍清不再兼任碧優(yōu)選（曾用名鳳凰優(yōu)選，系碧桂園旗下社區(qū)生活服務(wù)品牌）總裁及農(nóng)業(yè)公司執(zhí)行總裁；原內(nèi)蒙區(qū)域總裁史逍遙改任碧優(yōu)選總裁；農(nóng)業(yè)公司執(zhí)行總裁暫無人接替；原博智林機器人公司執(zhí)行總裁張志遠改任湖南區(qū)域總裁；博智林執(zhí)行總裁暫時空缺。
與集團層面調(diào)整相比，本次區(qū)域的調(diào)整力度更大，超過29個區(qū)域參與合并。
其中，蘭碧區(qū)域并入甘肅區(qū)域；魯北區(qū)域并入山東區(qū)域；蘇州區(qū)域、蘇南區(qū)域并入江蘇區(qū)域；上海區(qū)域并入滬蘇區(qū)域。
調(diào)整之后，碧桂園治下區(qū)域數(shù)量由之前的70個左右，精簡為50余個。
上述碧桂園人士告訴時代周報記者，區(qū)域?qū)用媸菍⒉糠謽I(yè)務(wù)規(guī)模偏小的、地域鄰近的區(qū)域進行整合，目的進一步有效利用優(yōu)勢資源，提升區(qū)域工作效率和承責能力。
再治“大企業(yè)病”
碧桂園架構(gòu)調(diào)整并非個例。2019年至今，地產(chǎn)行業(yè)在調(diào)控升級和融資收緊雙重壓力下步入調(diào)整期，房企在告別高速發(fā)展的同時，也將更多精力放在了組織架構(gòu)優(yōu)化上，旨在“讓靈魂跟上自己的腳步”。
據(jù)明源地產(chǎn)研究院不完全統(tǒng)計，2019年，共有二十余家房企對組織架構(gòu)進行調(diào)整。
2019年11月，保利發(fā)展在內(nèi)部發(fā)布一則涉及24位高管的人事任免通知，隨即又著手進行組織架構(gòu)調(diào)整，成立數(shù)據(jù)信息中心；12月，萬科發(fā)布新一輪人事任免通知，涉及14個城市總，覆蓋南方、北方、上海三大區(qū)域；今年1月，萬達地產(chǎn)進行架構(gòu)調(diào)整，將原來的南區(qū)、中區(qū)、北區(qū)整合為南北兩大區(qū)域。其中，南京并至北區(qū)，杭州并至南區(qū)。
就碧桂園來看，2019年至今，碧桂園一共進行過三輪組織架構(gòu)調(diào)整。這與其近年來大企業(yè)病愈發(fā)顯現(xiàn)不無關(guān)系。
“公司目前的突出問題就是層級太多，一個流程要走好久，管理不夠扁平化�！北坦饒@總部一位員工此前接受時代周報記者采訪時曾表示。
時代周報記者了解到，在碧桂園內(nèi)部，一直流傳著一個關(guān)于換燈泡流程的故事，在很大程度上反映了碧桂園內(nèi)部的大企業(yè)病。
公司一家酒店大堂需要更換燈泡，聽上去是一件簡單的事，卻經(jīng)歷走流程、下單申購、層層審批等多個環(huán)節(jié)，耗時兩天工程師傅才把燈泡更換完畢。
據(jù)傳，碧桂園創(chuàng)始人楊國強知道此事后，嚴厲批評了包括酒店總經(jīng)理在內(nèi)的相關(guān)責任人。去年初的集團高管會上，碧桂園集團總裁莫斌還將此事當成案例拿來討論，“我們的目的是拆了部門墻，讓有才能的人發(fā)揮價值。”
明源地產(chǎn)研究院研究表明，2019年以來，包括碧桂園在內(nèi)的十幾家房企對集團總部組織進行了精簡，并橫向整合業(yè)務(wù)有交叉的職能部門。一方面是為減少部門壁壘，實現(xiàn)扁平高效的管理模式，另一方面是精簡人員，降低運營管理成本，提高人均效能。
而此次碧桂園對29個區(qū)域合并，則是“三步走計劃”的進一步延伸。
此前，莫斌曾在碧桂園內(nèi)部提出“百花齊放”、“群雄并起”和“鋤弱扶強”三步走計劃。其中“百花齊放”是為了加快區(qū)域做大做強，總部將土地拓展權(quán)逐步下放到區(qū)域及項目公司，并允許土地投資團隊可以跨區(qū)域投資。這一階段的碧桂園，區(qū)域之間的競爭十分激烈，甚至在一些優(yōu)質(zhì)地塊的競拍上，碧桂園同時會有幾個區(qū)域來搶。
鋤弱扶強則是在實現(xiàn)“百花齊放”和“群雄并起”后，對內(nèi)部區(qū)域進行整合，管理完善、發(fā)展?jié)摿薮蟮膮^(qū)域?qū)⒑喜⑷跣^(qū)域。三步走的最終目的是實現(xiàn)“一個區(qū)域就是一個碧桂園”，區(qū)域擁有更大自主權(quán)。
“很多千億房企沖規(guī)模過程中，都曾經(jīng)推出過區(qū)域裂變的組織機制。目的是鼓勵各區(qū)域之間展開競爭，業(yè)績賽跑，快速做大規(guī)模。但達到一定規(guī)模后，這個管理機制就不再適用了。因為市場容量有限，當房企在某個區(qū)域市場份額占比超過一定比例后，難免陷入惡性競爭�！泵髟吹禺a(chǎn)研究院分析認為，通過區(qū)域整合，能更好地進行區(qū)域內(nèi)多點布局，進一步提高產(chǎn)能。另一方面，通過區(qū)域合并調(diào)整，也能帶來管理成本的下降。
通過整合助力區(qū)域做強做優(yōu)之后，及時將區(qū)域總換防，也被業(yè)內(nèi)視作“防止一人獨大，出現(xiàn)幫派文化”的有效預(yù)防手段。正如去年萬科董事長郁亮在股東大會上強調(diào)，一個組織成熟以后有必要跨區(qū)域流動，否則會固守一方，難免產(chǎn)生懈怠的心態(tài)。
來源：時代周報
