房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)數(shù)字化趨勢(shì)將一波SaaS公司推到聚光燈下。今天和大家分享的是9月18日J(rèn)UMP大會(huì)上,一場(chǎng)征服了全場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總和CIO的演講,來(lái)自思為科技創(chuàng)始人兼CEO彭雙全。
以下是演講實(shí)錄:
今天,開(kāi)發(fā)商和渠道的關(guān)系是一個(gè)非常微妙的關(guān)系。當(dāng)大家困在這個(gè)局里的時(shí)候,我想作為一個(gè)旁觀者以及工程師的視角,嘗試去解讀這個(gè)問(wèn)題。
這是我們內(nèi)部「思董會(huì)」前幾個(gè)月,在武漢、中山和珠海做的一個(gè)調(diào)研,這上面的文字是我們做的:
營(yíng)銷(xiāo)總怎么看目前這個(gè)情況?
看了一點(diǎn)就覺(jué)得特別特別的難,主要是獲客以及渠道的問(wèn)題。
但是今年的難可能跟以前不一樣,以前大家只是覺(jué)得難,但是今天我聽(tīng)到的是感覺(jué)自己突然不會(huì)做營(yíng)銷(xiāo)了,以前的營(yíng)銷(xiāo)手段全部失效了,感覺(jué)營(yíng)銷(xiāo)走到了死胡同里面。
以前他們作為甲方的角色,眾星捧月一樣。而今天他們要做的事,是下班以后去陪渠道吃飯,陪渠道喝酒。
即使這樣,依然很難,原因是隔壁的項(xiàng)目調(diào)傭了,馬上自己門(mén)可羅雀。這種痛苦除了來(lái)自于業(yè)績(jī)的壓力,更重要的是一種精神層面上的痛苦。
這種精神層面上的痛苦:就是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)失去主動(dòng)權(quán)。
最痛苦的事情就是這種不確定性的痛苦,包括對(duì)于整個(gè)未來(lái)出路在哪里的痛苦。
之前看《人類(lèi)簡(jiǎn)史》的時(shí)候,有一句話我特別喜歡:痛苦源自于錯(cuò)位。它說(shuō)人類(lèi)最大的一種痛苦就是人類(lèi)大腦的進(jìn)化,遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上社會(huì)的進(jìn)化和文明的進(jìn)化。
我覺(jué)得用這個(gè)點(diǎn)來(lái)形容今天的營(yíng)銷(xiāo),是非常貼切的。
行業(yè)已經(jīng)變了,客戶(hù)也變了,但是我們還停留在原地,我們的思想還停留在原地,我們的打法還停留在原地。
這種錯(cuò)位有哪些呢?
第一個(gè)是從增量到存量
城市化進(jìn)程已經(jīng)接近到頂,非農(nóng)就業(yè)人口也已經(jīng)到頂,千人購(gòu)房率處在歷史的最高點(diǎn)。隨著人口紅利的下降,地產(chǎn)接下來(lái)肯定是一路下滑。
不要覺(jué)得今年?duì)I銷(xiāo)難,明年一定更難。
在這種增量和存量轉(zhuǎn)化的過(guò)程中,最核心的一個(gè)變化就是用戶(hù)的變化,用戶(hù)開(kāi)始可以平視開(kāi)發(fā)商,傳統(tǒng)對(duì)他的那些逼定和恐嚇,比如說(shuō)“你再不買(mǎi)明年就漲價(jià)”,你不要說(shuō)明年漲價(jià),后年都不一定漲。
這種情況下,客戶(hù)的決策周期會(huì)變長(zhǎng),他的決策行為會(huì)到線上。
第二,線下到線上
今天的房地產(chǎn)行業(yè)有點(diǎn)像出租車(chē)行業(yè),在供需關(guān)系惡化的條件下,不去線上獲客你就獲不到客。下雨天的時(shí)候,供需進(jìn)一步惡化,你能在路上攔到車(chē)嗎?
但一到線上,開(kāi)發(fā)商卻是手足無(wú)措的狀態(tài)。
我們?nèi)ソo開(kāi)發(fā)商做數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的時(shí)候,我們一復(fù)盤(pán),發(fā)現(xiàn)基本的線上動(dòng)作都沒(méi)有做,所以我們?nèi)チ?聊的不是思為要怎么做,聊的是你要去做百度投放,你要把微聊客用起來(lái),聊的是這個(gè)問(wèn)題。
第三,電話到微信
我們今天已經(jīng)到了5G的時(shí)代,但是我們維系客戶(hù)的方式還停留在2G時(shí)代。
我們拓客拓到一堆電話,有什么用呢,打也打不通,聯(lián)系也聯(lián)系不上。置業(yè)顧問(wèn)最主要的資產(chǎn)其實(shí)是客戶(hù)的微信,但是他離職以后,把微信帶走了,把電話卻留給公司,你拿著這些電話怎么運(yùn)營(yíng)?
這些背后的問(wèn)題其實(shí)都是錯(cuò)位。
這種錯(cuò)位產(chǎn)生以后,大家都在問(wèn)出路在哪里。可能這個(gè)問(wèn)題,光從線上去解讀,從我們目前的現(xiàn)狀去解讀,不一定能給到答案。我們嘗試用工科的思維,提出了一個(gè)概念叫死亡曲線。
在房住不炒的情況下,今天購(gòu)房用戶(hù)的買(mǎi)房決策,非常類(lèi)似這樣的一個(gè)曲線。他一生中大概有兩到三次這樣的心跳點(diǎn)出現(xiàn),一次心跳點(diǎn)持續(xù)的時(shí)間大概是3-6個(gè)月。
以我個(gè)人為例,我上一次買(mǎi)房的原因是我太太懷孕,我馬上就有換房的需求。在這個(gè)點(diǎn)之前,你給我做任何的營(yíng)銷(xiāo)投放,不好意思,無(wú)效的,因?yàn)槲乙恍闹幌牍ぷ�。在這個(gè)點(diǎn)之后,你再給我做投放,不好意思,我已經(jīng)買(mǎi)完了,你房子再好,我認(rèn)了。
房子的流動(dòng)性很差,我不可能脫手。
這個(gè)模型我特別喜歡的一個(gè)點(diǎn),是它非常的簡(jiǎn)潔有力,它幾乎可以解釋我們今天營(yíng)銷(xiāo)遇到的一切難題。
比如說(shuō)成本高,以前你的投放可能是在線下,你抓一個(gè)點(diǎn)就行。但是今天的流量極度的分散,在線上每一個(gè)分散流量的價(jià)格都非常高。
然后客戶(hù)越來(lái)越稀缺,觸達(dá)難度也越來(lái)越高。所以這個(gè)邏輯它本質(zhì)上是一個(gè)概率游戲。什么是概率游戲呢?其實(shí)就是碰運(yùn)氣,剛好碰到那個(gè)點(diǎn),你就賺到了。
我剛工作那會(huì)兒,我的職責(zé)是寫(xiě)驅(qū)動(dòng),就是在硬件之上會(huì)有軟件去驅(qū)動(dòng)。這個(gè)死亡心跳的曲線很像我在調(diào)硬件的時(shí)候,示波器上出現(xiàn)的那個(gè)心跳的動(dòng)作。低效區(qū)是0,活躍區(qū)是1。
怎么去識(shí)別是0還是1的狀態(tài)呢?有兩種方法,第一種方法是,寫(xiě)一個(gè)計(jì)時(shí)器,設(shè)置一個(gè)時(shí)間,每隔一分鐘就查一下它是0還是1。
另外一種方式,就是建立起連接,不用我來(lái)問(wèn)你,你一旦出現(xiàn)心跳點(diǎn),你主動(dòng)來(lái)找我。它從根本上改變了信息獲取的效率。我以前可能要問(wèn)一萬(wàn)次都沒(méi)有一次應(yīng)答,但是今天我就在這兒等著就行了,只要有應(yīng)答,我就馬上我就知道。但是這種方式依賴(lài)于硬件的支持,但是很幸運(yùn),我們實(shí)際上有這種硬件。
我們以微信為例。微信本質(zhì)上已經(jīng)將中國(guó)的所有消費(fèi)者在線上完成了鏈接和數(shù)字化。我覺(jué)得這是一個(gè)非常深的改變。電話其實(shí)有160年的歷史,電話本身不是一個(gè)數(shù)字化的產(chǎn)品,是單向的連接。
但是微信,任何我和你之間的連接都是雙向的,這是第一個(gè)點(diǎn),消費(fèi)者在線上被數(shù)字化了。
第二個(gè)點(diǎn)是小程序。小程序本質(zhì)上打通了線上和線下,就是物理世界和數(shù)字世界的隔閡。
第三點(diǎn)是企業(yè)微信,企業(yè)微信完成了人和企業(yè)的連接。這種數(shù)字基建帶來(lái)連接的能力,讓重構(gòu)商業(yè)成為可能。
在這種能力之下,這個(gè)死亡曲線會(huì)發(fā)生什么情況呢?
他會(huì)帶來(lái)三種變化,第一種變化是從單向到雙向,第二個(gè)是從被動(dòng)接受到主動(dòng)觸達(dá),第三個(gè)是模糊到精準(zhǔn)。
如果我們還是停留在之前的倒三角的轉(zhuǎn)化邏輯,只是在上面加多一個(gè)更大的漏斗——線上的漏斗。
如果不改變方法,非但不能解決這個(gè)問(wèn)題,反而會(huì)惡化問(wèn)題。因?yàn)榫�上的流量更加不精準(zhǔn),更加難以識(shí)別。所以我們營(yíng)銷(xiāo)的打法是從底層都要變。
我們嘗試提出一套新的模型,我們把它叫“擴(kuò)大-識(shí)別-轉(zhuǎn)化”模型。
擴(kuò)大是什么?是“請(qǐng)加我的企業(yè)微信”。
今天我們需要,讓微信資產(chǎn)代替電話資產(chǎn),成為最核心的資產(chǎn)沉淀在公司。
雖然我今天一個(gè)開(kāi)盤(pán)可能只加50萬(wàn)人,但是下次開(kāi)盤(pán)50萬(wàn)人同時(shí)觸達(dá),這種能力非常可怕。然后明年我就可以加到80萬(wàn)人,他讓營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)始變得有積累。
而且更核心的是,因?yàn)槲矣袛?shù)字化的洞察能力,我可以對(duì)客戶(hù)做分層運(yùn)營(yíng),我知道哪些人到過(guò)了案場(chǎng)沒(méi)有成交,哪些人我線下接觸過(guò),哪些人只在線上,但是我通過(guò)行為分析,發(fā)現(xiàn)他對(duì)我產(chǎn)品感興趣。
第二個(gè)是識(shí)別。
以前的識(shí)別方式是獲客,但是今天我們通過(guò)內(nèi)容來(lái)識(shí)別,通過(guò)場(chǎng)景來(lái)識(shí)別。
在這個(gè)過(guò)程中,實(shí)際上對(duì)我們的能力有更高的要求,這種要求就是我們要去分析我們的客戶(hù),去了解我們的客戶(hù),然后通過(guò)不同的內(nèi)容抓取不同的客戶(hù)。
第三個(gè)是轉(zhuǎn)化。
轉(zhuǎn)化就是我們開(kāi)始對(duì)交易的過(guò)程形成管理。我們以前管理方式是成交了就是10分,沒(méi)有成交就是0分。
但是中間到底停在了3分、4分、5分還是8分,說(shuō)不清楚。但是今天我有能力做到這一點(diǎn)。
我可以每天對(duì)我的來(lái)訪客戶(hù)做復(fù)盤(pán)。
在這種新的打法之下,它本質(zhì)上不是一個(gè)線上售樓部的問(wèn)題,本質(zhì)上是要對(duì)傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)做全面的重構(gòu)。在這個(gè)過(guò)程中,可以沉淀數(shù)據(jù)資產(chǎn),這個(gè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)反過(guò)來(lái)會(huì)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。
我把這個(gè)過(guò)程形容為從中醫(yī)到西醫(yī)。
以前營(yíng)銷(xiāo)總?cè)タ匆粋�(gè)項(xiàng)目的時(shí)候,就像老中醫(yī)一樣,把把脈,給這個(gè)項(xiàng)目開(kāi)個(gè)方子。
至于這個(gè)項(xiàng)目能不能賣(mài)得好,或者為什么賣(mài)得不好,卻不一定能講出來(lái)。但是今天有一個(gè)西醫(yī)的玩法:
我一筆錢(qián)花下去了我知道花在哪里了,觸達(dá)了多少人,到訪了多少人,成交了多少人。
我每一個(gè)客戶(hù)來(lái)是什么原因來(lái)的,認(rèn)知渠道是什么,對(duì)我的什么東西感興趣,以及我的交易過(guò)程是什么樣子,我都可以知道。
它本質(zhì)上是提升了管理效率和運(yùn)營(yíng)效率。
但是工具能不能解決我們所有的問(wèn)題呢?答案是不能。
我們只是作為一個(gè)行業(yè)的旁觀者,把武器給到大家而已。武器是重要性因素,但不是決定性因素。決定性因素是人。
數(shù)字化的能力本質(zhì)是,讓開(kāi)發(fā)商和貝殼站在同一個(gè)起跑線上,用同樣的方式去運(yùn)營(yíng)客戶(hù)、觸達(dá)客戶(hù)。工具其實(shí)只是最末端的一個(gè)環(huán)節(jié)。
在工具之前,首先是觀念。今天這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)不是一個(gè)局部戰(zhàn)爭(zhēng),它是一個(gè)全面戰(zhàn)爭(zhēng)。全面戰(zhàn)就意味著大家首先思想上要協(xié)同起來(lái)。
第二個(gè)組織能不能支持,數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)本質(zhì)上是一個(gè)軟件,軟件要想落地,需要硬件的支持你才能更好的去適配。
第三個(gè)是流程。戰(zhàn)場(chǎng)從線下搬到線上,整個(gè)流程怎么去落地保障。
最后才是工具。
觀念里面我們提三個(gè)點(diǎn)。
第一個(gè)就是從客戶(hù)思維到用戶(hù)思維。什么是客戶(hù)思維?客戶(hù)的思維就是從開(kāi)發(fā)商的視角,以我為中心去考慮所有的問(wèn)題。用戶(hù)思維是什么呢?是從購(gòu)房者的角度去看他的所有問(wèn)題。
觀念是今天最難改變的事情。開(kāi)發(fā)商過(guò)去經(jīng)歷了10年的黃金期,在那種生存狀態(tài)下形成的思維觀念,很難在短期內(nèi)被扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。
即使開(kāi)發(fā)商獲不到客,他也不會(huì)去線上獲客,他可能會(huì)選擇更短的路徑解決這個(gè)問(wèn)題。
另外,很多的開(kāi)發(fā)商在做廣告的時(shí)候,經(jīng)常講的就是我多牛,我的產(chǎn)品多牛,我的服務(wù)有多牛。而客戶(hù)會(huì)說(shuō),你再牛跟我有啥關(guān)系。
我有一個(gè)朋友跟我說(shuō)過(guò)一句話,直擊我的內(nèi)心。他說(shuō):
買(mǎi)房用戶(hù)在購(gòu)房的過(guò)程中是非常焦慮和痛苦的,因?yàn)樗欢?/P>
這個(gè)決策對(duì)他而言太過(guò)重要,如果你能站在他的角度,理解到眾生皆苦,你在做產(chǎn)品做營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)候就能多一分敬畏,我覺(jué)得這就叫用戶(hù)思維。
第二點(diǎn)從管控到賦能。以前我們都是以管理的視角說(shuō)你應(yīng)該怎么樣,而站在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的視角,站在一線銷(xiāo)售的視角,如果你的工具真的能讓我多賣(mài)幾套房,讓我早點(diǎn)下班,多一些時(shí)間陪陪家人,我是愿意用的。
第三點(diǎn)從流量到數(shù)據(jù)。流量越用越少,數(shù)據(jù)會(huì)越用越多。在剛開(kāi)始的時(shí)候是有難度的,但到后面的時(shí)候,開(kāi)發(fā)商會(huì)把自己的私域流量玩轉(zhuǎn)起來(lái),能夠把運(yùn)營(yíng)做起來(lái),對(duì)外部流量的需求度會(huì)不斷地降低。
第二個(gè)是關(guān)于組織,數(shù)字化會(huì)帶來(lái)組織的變化。第一個(gè)是組織的層級(jí)會(huì)變短,會(huì)變得更加扁平。除了變得更加扁平之外,整個(gè)組織的邏輯會(huì)反轉(zhuǎn),從自上而下到自下而上。如果你不能讓一個(gè)項(xiàng)目成功,你就不能讓集團(tuán)成功;你不能讓一個(gè)優(yōu)秀的置業(yè)顧問(wèn)成功,你就不能讓項(xiàng)目成功。
今天我們看到的很痛心的一個(gè)點(diǎn)是,我們開(kāi)發(fā)商一線最優(yōu)秀的銷(xiāo)售開(kāi)始流失,他們?nèi)サ角�。我覺(jué)得這才是我們真正要關(guān)注到的一個(gè)問(wèn)題。因?yàn)檎淌且痪�銷(xiāo)售打的,他們是離客戶(hù)最近的一群人。
最后一點(diǎn)是關(guān)于流程,流程上要講的東西有很多。
我們摘出其中的一個(gè)點(diǎn)。我們以前以電話為中心的,從拓客到判客到收客到運(yùn)營(yíng)上的一整套邏輯,應(yīng)該在微信體系下全部重做。
但是,這個(gè)是很復(fù)雜的問(wèn)題。
比如說(shuō)判客,可能以前我只通過(guò)電話來(lái)判,但是今天我如果加上你的微信,我是不是跟客戶(hù)的優(yōu)先級(jí)會(huì)更高,在這種情況下,其實(shí)我們很多點(diǎn)是值得去重新思考思考一下的。
所以整個(gè)講完,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)數(shù)字化不只是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題,更是一場(chǎng)組織變革。
變革一定是會(huì)非常地有挑戰(zhàn),會(huì)非常地辛苦。
但練肌肉這個(gè)事情,不辛苦你肯定是練不出來(lái)的。今天我們不是要做營(yíng)銷(xiāo)數(shù)字化,是整個(gè)市場(chǎng)倒逼我們必須往前,提升我們的管理能力,提升我們的組織能力。
接下來(lái)是,我的三個(gè)預(yù)測(cè)。
第一個(gè)是售樓部會(huì)成為4S店。
背后的理解就是一線的銷(xiāo)售組織,會(huì)分化到項(xiàng)目這一級(jí)。
一部分的能力會(huì)下降,下降到優(yōu)秀的置業(yè)顧問(wèn)上,所以一個(gè)置業(yè)顧問(wèn)他會(huì)肩負(fù)起整個(gè)客戶(hù)運(yùn)營(yíng)、整個(gè)市場(chǎng)的拓展包括投放,變成一個(gè)超級(jí)特種兵。
然后另一部分能力會(huì)上浮,上浮到城市到區(qū)域到集團(tuán),然后整個(gè)售樓部未來(lái)更多會(huì)承擔(dān)起一個(gè)服務(wù)的角色。
第二個(gè)是,開(kāi)發(fā)商會(huì)由規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)。
未來(lái)一定會(huì)有粗放型的、資金驅(qū)動(dòng)型的改為內(nèi)生型的,但是最核心的應(yīng)該是品牌。今天的客戶(hù)他在買(mǎi)產(chǎn)品的時(shí)候,他會(huì)愿意為品牌付出更多的溢價(jià)。
品牌對(duì)于開(kāi)發(fā)商而言,一方面意味著更多的溢價(jià),另一方面意味著更低的獲客和轉(zhuǎn)化成本。最根本的點(diǎn)在于,他讓開(kāi)發(fā)商形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。
另外,客戶(hù)搬到線上,品牌也會(huì)成為決策最重要的要素之一。
第三個(gè)是,終局的勝利是產(chǎn)品的勝利。
喬布斯說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)很重要,僅次于產(chǎn)品。
在我們?nèi)タ紤]渠道和開(kāi)發(fā)商之爭(zhēng)的時(shí)候,其實(shí)我們還是回到這個(gè)問(wèn)題:客戶(hù)最終為什么買(mǎi)單?是為產(chǎn)品買(mǎi)單。
打造一兩個(gè)好的產(chǎn)品不奇怪,但是如果能把所有的產(chǎn)品都做好并復(fù)制,這個(gè)就需要對(duì)客戶(hù)極度的理解,以及對(duì)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。
這對(duì)組織能力也是一個(gè)大的考驗(yàn)。
最后用一句話做結(jié)尾。一切奇跡都是自由意志的表現(xiàn),一切困局都是理論僵化的結(jié)果。
我們回到這個(gè)問(wèn)題,回到開(kāi)發(fā)商與渠道之爭(zhēng),你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)自強(qiáng)則萬(wàn)強(qiáng),這個(gè)是亙古不變的道理。
好,謝謝大家!
