01.有限游戲玩到頭了

　　這段時間，我不止一次地分享對美國學者詹姆斯·卡斯著作《有限與無限的游戲》的思考，有限游戲是以KPI和階段性目標為依據(jù)的一種經(jīng)營模式。而無限游戲是不斷地打破邊界，迭代創(chuàng)新，是以可持續(xù)發(fā)展為目的的商業(yè)模式。

　　有限游戲追求中、短期目標，而無限游戲則代表長期主義。現(xiàn)如今，房地產(chǎn)的有限游戲歷經(jīng)數(shù)十年飛速運轉(zhuǎn)，已經(jīng)沒有太多的空間了，需要清空內(nèi)存，更新存儲器，房企要具備無限游戲的技能、本領(lǐng)和裝備。

　　▲重慶·當代城MOMΛ：

    02.房地產(chǎn)的規(guī)則變了

　　房地產(chǎn)的玩法今非昔比，已進入平緩發(fā)展的時代，具體表現(xiàn)為三個“低”。

　�。�1）首先是低利潤率

　　隨著行業(yè)競爭白熱化和樓市調(diào)控常態(tài)化，房企正在告別躺贏的粗放時代，凈利潤率持續(xù)出現(xiàn)下滑，盈利能力越來越弱。

　　土地成本高企，融資成本也隨之推高，利潤逐步由開發(fā)商向資金和資源提供方轉(zhuǎn)移，進一步拉低房地產(chǎn)的凈利潤。縱觀近年來的招拍掛項目，很多項目利潤僅在2%~3%水平，甚至是負利潤。

　　房企開始轉(zhuǎn)為向管理要利潤的時代，我也在內(nèi)部提出了管理顆粒度更小，“四個更加”，管理方向更加精準到位，管理動作更加高效精細，管理成本更加優(yōu)化降低，管理團隊更加業(yè)績優(yōu)先，再加上數(shù)智化的流程與運營體系和數(shù)字化決策體系，促進企業(yè)高效快速運轉(zhuǎn)，從精益中深挖利潤，提升企業(yè)盈利能力。

　�。�2）其次是低杠桿率

　　我們做過研究，世界上發(fā)生多次金融危機中，大多數(shù)都與房地產(chǎn)有關(guān)。

　　“房住不炒”定位日益由政策方向轉(zhuǎn)入政策落地，銀行和金融機構(gòu)對房企融資和個貸連續(xù)出臺監(jiān)管規(guī)定，防范化解系統(tǒng)性金融風險，地產(chǎn)行業(yè)去杠桿勢在必行。

　　從市場數(shù)據(jù)看，2020年，房地產(chǎn)貸款增速8年來首次低于各項貸款增速，新增房地產(chǎn)貸款占比已經(jīng)降至28%之低。2021年，我們預(yù)測這個數(shù)據(jù)還將進一步壓縮，或?qū)⒊霈F(xiàn)個位數(shù)增長。

　　從去杠桿到穩(wěn)杠桿，最終目的是低杠桿。此次調(diào)控的目標是確保大多數(shù)企業(yè)負債率保持穩(wěn)定，高負債企業(yè)盡快回歸合理的負債水平，堅決守住不出現(xiàn)重大債務(wù)風險的底線，最終實現(xiàn)房企低杠桿率，實現(xiàn)行業(yè)穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展。

　　▲貴陽·當代拾光里MOMΛ

   （3）第三是低容錯率

　　房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)從“百家爭鳴”的“春秋”階段進化成“合縱連橫”的“戰(zhàn)國”階段。隨著調(diào)控的持續(xù)，大型房企在融資、拿地等方面的優(yōu)勢越來越明顯，這將使得行業(yè)的馬太效應(yīng)進一步加劇。

　　以2020年為例，全行業(yè)銷售額超過17萬億，其中有166家房企破百億，千億軍團增至41家。百億企業(yè)的權(quán)益銷售額市場份額已達61.8%。目前市場上已經(jīng)形成了一條明顯的房地產(chǎn)鄙視鏈，3000億以上、1000-3000億、500-1000億、300-500億以及300億以下以此類推，且資源加速向頭部企業(yè)聚集。

　　房地產(chǎn)行業(yè)容錯率越來越低，甚至零容錯率，要求答題的正確率越來越高。稍有不慎選錯賽道就是致命的問題，這進一步擠壓了小房企的生存空間，甚至造成一些盤子小、抗風險能力的房企走向兼并和破產(chǎn)的境地。

　　低容錯率時代要求房企在投資上要堅持選一干一，干一成一。在戰(zhàn)略上要有精準的把控能力，決策上要有高度的執(zhí)行能力，以全副武裝應(yīng)對土地紅利下滑、市場流速下滑和“五道紅線”的沖擊，通過數(shù)智化提質(zhì)增速、精益化降本增效，實現(xiàn)未來競爭突圍、進化蝶變。

　　▲咸陽·國潤當代境MOMΛ

　　03.無限游戲時代來了

　　有限游戲走不通了，房地產(chǎn)迫切需要一個“游戲觀”的轉(zhuǎn)換，加入到無限游戲中，要有新的玩法和新的邏輯，我們將其梳理為四個策略。

　�。�1）第一策，降杠桿

　　首當其沖就是房企的降杠桿之策，簡而言之，也就是要實現(xiàn)四個要。

　　首先財務(wù)要穩(wěn)。

　　“三道紅線”透露出一個明顯的信號，即監(jiān)管部門十分看重房企的債務(wù)結(jié)構(gòu)及綜合償債能力，這要求房企應(yīng)主動降低其自身借貸規(guī)模，保持健康的現(xiàn)金流，使其能夠完全覆蓋短期有息債務(wù)。此外，要量入為出，提前布局資金排布，打造安全穩(wěn)健的財務(wù)模型。

　　其次資金要細。

　　融資環(huán)境不斷趨嚴的背景下，最大化發(fā)揮資金的使用價值成為房企在管理紅利時代的核心技能。應(yīng)持續(xù)降低資金管理的顆粒度，利用數(shù)字化、平臺化手段，建立資金精細化管理模型，優(yōu)化資金使用效率，保障資金高效流轉(zhuǎn)。同時，房企應(yīng)持續(xù)加快現(xiàn)金流的快周轉(zhuǎn)，尤其是加快經(jīng)營性現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度，向管理要效益，向精益要利潤。

　　第三融資要新。

　　可以說，“三道紅線”是對融資激進型房企的一個警告。監(jiān)管層對房企債務(wù)的監(jiān)管主要集中在有息負債上，這首先要廣開渠道，進一步打開資金池，創(chuàng)新多元化融資，銀行貸款、債券、信托、資管、境外等渠道，補充企業(yè)現(xiàn)金流；其次要加大提款額，增大總對總的融資鏈接，提高金融機構(gòu)和銀團的授信額度，更重要的是要大幅度提升提款額度，有提款的融資才是真融資；第三要搭建融資平臺，加大組合基金的創(chuàng)新謀劃，加強同股同權(quán)的真股性模式的探索，引入戰(zhàn)略投資者，通過借力實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　第四資本要調(diào)。

　　針對于企業(yè)的存量資本，則要把重點放在結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)換。首先要優(yōu)化長短債比例，合理安排債務(wù)期限，規(guī)避長短期資金錯配，保障企業(yè)經(jīng)營無后顧之憂。其次要收緊有息負債，更加強調(diào)有回款的銷售，推動表內(nèi)項目債性轉(zhuǎn)股性，明股實債類的合作逐步減少，增加真實同股同權(quán)的項目比例。再次要加快債務(wù)替換，低成本融資置換高成本融資，信托、資管平臺類高成本融資占比逐步降低。

　　▲西安·當代境MOMΛ

　　（2）第二策：挖市場

　　就是要進一步深挖市場，這里面包含城市深耕、產(chǎn)品深耕和客戶深耕。

　　所有企業(yè)深耕區(qū)域離不開核心都市圈和主要的城市群，優(yōu)質(zhì)的二、三線城市，其核心在于品牌有差異化競爭力。

　　真正的深耕是對于市場趨勢的深耕，以市場量價為導向，分析客戶群體，著力提升市場占有率，提升去化面積和去化速度，建立高市場占有率的企業(yè)底盤。

　　城市深耕的標志有三個：其一是市場占有率高，去化面積占當?shù)乜側(cè)セ�面積的5%-10%左右。其二是去化周期短，整體節(jié)點領(lǐng)先競品2~3個月，同等推盤進度下保持至少提前2個月的清盤期。其三是品牌美譽度高，有很強的品牌知名度和市場溢價力。其四是綜合成本低，包括六項成本、管理成本和銷售成本的降低。同時，借助一區(qū)一策、一城一策，研判城市價值定位和區(qū)域發(fā)展方向，明確投資機會，把握城市輪動和市場周期，確定投資融資模式。

　　城市和項目深耕只是基礎(chǔ)，產(chǎn)品和客戶深耕才是終極目標。

　　產(chǎn)品深耕是城市深耕的延伸，首先要樹立大產(chǎn)品觀，持續(xù)創(chuàng)新研發(fā)，科技賦能，用AI、VR等黑科技為產(chǎn)品加持，為體驗加分；其次要覆蓋全維度產(chǎn)品線，從剛需、改善再到頂級置業(yè)，客戶覆蓋面要廣；其三要覆蓋多業(yè)態(tài)產(chǎn)品，如養(yǎng)老、商業(yè)、城市更新等品類，也是多元化產(chǎn)業(yè)的植入；其四產(chǎn)品要有標準化體系，標準化是適應(yīng)規(guī)模開發(fā)、可快速復(fù)制的基本動作，內(nèi)容主要覆蓋規(guī)劃設(shè)計、工藝工法、材料部品、精裝配置等，要在環(huán)境變化時，能夠精準匹配市場客群的需求。

　　客戶深耕是城市深耕和產(chǎn)品深耕的更高維，是客戶做出購買決策的關(guān)鍵。一方面，深耕的結(jié)果是建立一種客戶粘性，樹立一個房企品牌，擁有一批粉絲社群。另一方面，逐步培植房企KOL和KOC角色的人群，深挖既有客戶價值，以老帶新，降低渠道的惡性綁架，全面降低管理費用。

　　▲MOMΛ當代·九華山蓮花小鎮(zhèn)

　�。�3）第三策：厚業(yè)務(wù)

　　要把主業(yè)做厚，也就是既有增量業(yè)務(wù)，同時也要把存量業(yè)務(wù)逐步做厚，當成新的主業(yè)來做。

　　第一方面，增量業(yè)務(wù)做精。

　　增量業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，標準化程度高，管理紅利時代要向“做精”的路徑發(fā)展。我們提出了兩高兩低，即提高周轉(zhuǎn)速度，提高產(chǎn)品溢價，降低人力成本，降低無效管理，以此抬高管理杠桿，加強精益管理。

　　快周轉(zhuǎn)是現(xiàn)金流的快周轉(zhuǎn)，更是經(jīng)營性現(xiàn)金流的快周轉(zhuǎn)，需要供貨、去化和回款的全系統(tǒng)加速；產(chǎn)品的高溢價，是產(chǎn)品力的直接體現(xiàn)，要通過精準的客戶研究、個性化的產(chǎn)品設(shè)計和標準化的施工安裝來實現(xiàn)；人力方面，在組建集團層面精英團隊的前提下，推動阿米巴組織的實現(xiàn)，提高人效。降低無效管理是精益管理的核心，是個系統(tǒng)工程，需要全專業(yè)、全流程、全周期的參與，每家房企都有獨門秘籍。

　　第二方面，存量業(yè)務(wù)做活。

　　現(xiàn)在是個增存并舉的時代，要積極探索以城市更新為主的存量價值發(fā)掘，篩選投資機會。首先，我們對城市更新進行了分類，包括棚改拆改、既有改造和綜合治理等幾大方面。棚改拆改是對部分區(qū)域整體拆除，重新規(guī)劃，對城市變動較大；既有改造是對城市做有機更新，保護、局部改造修繕為主，對環(huán)境變動較少；綜合治理主要為增加配套，提升生活環(huán)境。河道綜合治理、生態(tài)修復(fù)、城市環(huán)境治理等都屬于此類。

　　▲長沙·當代境MOMΛ

　　我們有兩家企業(yè)參與了城市更新的實踐，尤其是對既有建筑的改造升級。第一家是倍格硅巷，一家新三板上市的集合辦公、商業(yè)、居住為一體的綜合體運營商，傾注于打造“綠色空間+活力集群+城市向美”的城市硅巷綜合體，目前在北京、上海、南京、西安、深圳、合肥、長沙等9個城市有30多萬平的運營面積。

　　我們結(jié)合不同城市能級和項目稟賦，研發(fā)出三條不同的產(chǎn)品線，適合于不同區(qū)位、不同體量的存量物業(yè)，賦能城市空間新價值。

　　第一類，倍格硅巷ONE，城市核心區(qū)域的聯(lián)合辦公單體，體量3000-1萬平；第二類，倍格硅巷PLUS，城市核心區(qū)的辦公商業(yè)綜合體，體量1-3萬平；第三類，倍格硅巷MIX，城市核心區(qū)或副中心的科創(chuàng)產(chǎn)業(yè)園，體量1.5-5萬平。

　　還有家兄弟公司51 WORLD，已經(jīng)是一家以計算機圖形學為基礎(chǔ)的黑科技公司。在城市更新和既有建筑的改造實踐中，51 WORLD借助數(shù)字孿生的力量，可以實現(xiàn)在圖紙階段便能夠感知項目建成后的生活場景、工作場景甚至天氣場景，提供可觀、可感、可聽、可觸的極致體驗，這些并不是未來的理想，而已經(jīng)在我們的既有建筑改造過程中已經(jīng)一一實現(xiàn)，城市更新同樣可以做到全生命周期的綠色、低碳、環(huán)保、低影響、可持續(xù)。

　　此外，公司以全要素場景為核心產(chǎn)品，幫助智慧城市、汽車、交通、旅游、教育、航空、地產(chǎn)等領(lǐng)域進行數(shù)字化升級，已經(jīng)落地了包括百強房企、民航機場、廠礦港口、總部園區(qū)、文旅小鎮(zhèn)、城市新區(qū)、城市全域、新加坡全國在內(nèi)的多類型項目。

　　從我們的實踐看，存量資產(chǎn)的更新要做到三個協(xié)同。第一，新舊動能的協(xié)同。產(chǎn)業(yè)先行、產(chǎn)城融合是城市發(fā)展的重要目標，在城市更新過程中要做好產(chǎn)業(yè)的定位，做好新舊動能的轉(zhuǎn)換。通過對既有建筑的改造更新，導入創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，為區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展提供新的增長點。第二，城市和區(qū)域的協(xié)同。區(qū)域一體化背景之下，各個城市的發(fā)展階段不同、城市更新的訴求也不太一樣，甚至一個城市的不同區(qū)域間也存在較大差異。所以需要在城市更新過程中，做好針對性的地方策略的同時，在規(guī)劃、戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)、市場等方面做到城市間和區(qū)域間協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)因城施策和因區(qū)施策的結(jié)合。第三，政府和企業(yè)的協(xié)同。城市更新需要政府、企業(yè)、機構(gòu)多方參與，更需要建立完善的機制，一個高效、順暢、可以實現(xiàn)多方共贏的機制。

　　▲蘇州·當代著家MOMΛ

　　（4）第四策：鏈伙伴

　　近年來，在金融收緊和土地市場競爭加劇的背景下，房企要繼續(xù)放低姿態(tài)，拿出誠意項目加強合作，以滿足自身的規(guī)模發(fā)展需求。從規(guī)模房企的動作也可以看出，合作開發(fā)正成為房企獲取優(yōu)質(zhì)資源、謀求規(guī)模提升的不二法門。

　　我們梳理了房企間的合作模式，大致有四種主要類型。第一是總對總合作，房企各顯神通，發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢，如開發(fā)經(jīng)驗、管理模式、資金渠道、融資資源、人力團隊等方面的相對價值，以提高整體項目的產(chǎn)品競爭力和抗風險力。第二是股（債）性合作。房企通過股性或債性參與項目公司獲取權(quán)益，可以更加高效得獲取優(yōu)質(zhì)地塊，控制拿地成本，進而提高產(chǎn)品溢價，獲得更高的收益。第三是項目合作。通過聯(lián)合拿地展開合作，已成為越來越多房企尋求合作開發(fā)的路徑。第四是輕資產(chǎn)合作。小股操盤和代建業(yè)務(wù)作為房企輕資產(chǎn)輸出的主要模式之一，也成為典型房企以品牌促合作的新形式。

　　但盲目的合作將帶來一定的經(jīng)營風險，主要加劇規(guī)模泡沫，稀釋歸母凈利潤。高合作杠桿時代，高速增長的銷售業(yè)績背后是權(quán)益銷售的不斷降低，增大實際規(guī)模的含水量，影響房企的發(fā)展質(zhì)量；此外，在財務(wù)報表中合作項目數(shù)量大幅增加會造成歸母權(quán)益水平的稀釋，對股東利益造成損害，即出現(xiàn) “增收不增利”。

　　我們對房企合作提出三點建議：第一是明晰權(quán)責，在前期合同簽訂階段就明確合作方在項目開發(fā)全流程的定位、角色和相應(yīng)的權(quán)責利；第二是明確節(jié)點，明確項目全生命周期的流程與運營節(jié)點，核心是建造施工和推盤銷售的節(jié)點把控；第三是明白溝通，建立高效溝通和聯(lián)合決策體系，盡可能增加數(shù)字決策，減少主觀因素影響。

　　▲重慶·春風印月MOMΛ星空小鎮(zhèn)

　　后記

　　房地產(chǎn)進入低速增長的時代，但依然是國民經(jīng)濟的穩(wěn)定器和壓艙石，承載著人們對美好生活的向往。只是，房地產(chǎn)的發(fā)展邏輯從此改變，增長模式也因此改寫。

　　房地產(chǎn)的未來將緩慢地回歸到普通行業(yè)，和制造業(yè)一樣的行業(yè)，將回歸到有好的產(chǎn)品，有好的服務(wù)，有好的管理就有市場競爭力的時代。

　　對房地產(chǎn)而言，未來是個無限游戲的時代，也是最公平的時代，各個房企只有一條路，那就是問產(chǎn)品要市場，問客戶要效益，問管理要利潤，參與無限游戲，迎接無限未來。

　　 來 源： MOMΛ當代置業(yè)    

 編 輯：liuy