長租公寓“暴雷”已經(jīng)不再是新鮮事，受疫情影響，大批中小型長租公寓運營者選擇了止損出局，同時，一度被認(rèn)為在運營模式和商業(yè)模型上優(yōu)于分散式長租公寓的集中式長租公寓，頭部玩家也顯現(xiàn)了頹勢。
7月末，依托石榴集團發(fā)展迅猛的熊貓公寓大量門店關(guān)門，更早的4月，長期位列集中式長租公寓規(guī)模前十位的灣流國際青年社區(qū)爆發(fā)資金鏈危機。
多位業(yè)內(nèi)人士透露，集中式長租公寓的多家頭部企業(yè)擴張基本停滯，并通過多種方式減輕資產(chǎn)負(fù)擔(dān)。
相較分散式長租公寓，集中式長租公寓因統(tǒng)一化管理、較低的平均成本、較高的房租收入，以及更廣闊的增值服務(wù)收費空間被行業(yè)認(rèn)為是長租公寓領(lǐng)域的“更優(yōu)解”，但如今，隨著資本熱潮的褪去，仍把行業(yè)“淺水區(qū)”當(dāng)做舒適區(qū)的品牌，除了選擇上岸，便只能擱淺。
集中式的“輕與重”
“有四五個月的工資沒有發(fā)到，非常搞笑，2020年年初，公司搬來搬去地躲債主和租客，有段時間連員工都不知道公司搬到哪兒去了�！痹瓰沉鲊H員工三藏（化名）表示，早在2019年年底，就感受到了公司資金鏈陷入高度緊張狀態(tài)，不時會有供應(yīng)商到公司討要款項。
灣流國際是集中式長租公寓品牌中的“競速者”之一，2015年高調(diào)進入行業(yè)之初，即在上海落地超過15個集中式長租公寓項目，同步進入北京市場的同時，宣布要在一年內(nèi)成為國內(nèi)最大的公寓管理方。
灣流國際創(chuàng)始人兼CEO黃海濱曾對記者表示，相比其他集中式長租公寓，灣流國際在全鏈條上都有獨特的競爭優(yōu)勢，因此，只要在規(guī)模上持續(xù)加速，就能始終保持在行業(yè)的龍頭地位。
2019年初，黃海濱公布了灣流國際的年度發(fā)展目標(biāo)——11.5萬套的管理規(guī)模，在入駐的6個城市內(nèi)“建立絕對領(lǐng)導(dǎo)地位”。
在定下11.5萬套目標(biāo)時，灣流國際的在管房源數(shù)量僅為2萬套。
一年時間想要實現(xiàn)5倍房源數(shù)量的“大躍進”，黃海濱的計劃是，與各個領(lǐng)域的頭部企業(yè)展開深度合作，全面打開托管業(yè)務(wù)，將灣流國際的運營模式以及平臺輸出，轉(zhuǎn)型為輕資產(chǎn)為主的長租公寓運營商。
簡單來說，就是由灣流國際負(fù)責(zé)各個領(lǐng)域頭部企業(yè)的公寓資產(chǎn)運營并收取管理費用。
這一想法在實際運營中遇到了種種難題。
三藏原本在灣流國際負(fù)責(zé)公寓資產(chǎn)拓展，他表示，管理層對管理模式輸出的預(yù)期太過樂觀，“大部分企業(yè)有自己的運營團隊，里面涉及到內(nèi)外部利益的交集，這就已經(jīng)很麻煩了，而且國內(nèi)頭部的集中式公寓都在搶著做輕資產(chǎn)模式輸出，說實話，灣流國際并沒有展現(xiàn)出很強的競爭力”。
輕資產(chǎn)運營模式的輸出是近年來各大集中式公寓暗中競爭的紅海，通過合作，將管理模式帶入各地方政府建設(shè)的人才公寓、企業(yè)建設(shè)或租賃的集體公寓、鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體建設(shè)的出租公寓等公寓資產(chǎn)，并收取加盟費、管理費，由于公寓資產(chǎn)本身由合作方持有，這樣的模式在減輕公寓品牌方資金壓力的同時，能夠快速提升品牌管理規(guī)模。
但這一模式對品牌輸出方的運營能力提出了高要求，三藏表示，“一個公寓資產(chǎn)，可能同時有好幾個品牌在接觸，你的品牌管理能確保多少入住率？能提升多少利潤率？沒有達(dá)到的話怎么補償？除了量化的要求，品牌的管理人才能不能跟得上？如果只是臨時招個人過來管理，就是貼了個牌，沒有什么專業(yè)度可言�！�
灣流國際的輕資產(chǎn)輸出路徑最終被證偽，多位業(yè)內(nèi)人士表示，灣流國際在長租公寓整體遇冷的2019年選擇提速，事實上有些“抄底行業(yè)”的豪賭意味，但最終，灣流國際本身的資產(chǎn)運營管理能力沒能匹配“一年五倍”的大躍進。
“多面體”和“雙刃劍”
“如果沒有疫情影響，灣流還是可以周轉(zhuǎn)過來的�！币晃徊辉妇呙脑瓰沉鲊H高管表示，疫情帶來的集中退租和供應(yīng)商集中兌債，徹底壓垮了2019年快速規(guī)模競跑的灣流國際。
集中式長租公寓的管理能力在疫情中受到了多重考驗，特別是主要項目位于一二線城市的集中式長租公寓品牌，由于地方政府的防疫政策要求，人流密集、人口流動性較強的集中式長租公寓在各地都是重點防疫對象，這導(dǎo)致在很長一段時間內(nèi)，許多租客都無法回到公寓內(nèi)。
租客無法入住，自然會要求退租金，這是疫情期間眾多長租公寓面臨的共同問題，但分散式長租公寓和集中式長租公寓的解決方式并不相同。
分散式長租公寓的租客遇到入住問題，品牌方可以要求租客找小區(qū)的物業(yè)進行協(xié)調(diào)處理，即使無法解決問題，矛盾也會轉(zhuǎn)移至物業(yè)，但集中式長租公寓的運營方本身就同時承擔(dān)著物業(yè)管理的職責(zé)，租客無家可歸的矛盾點就集中在了運營方身上。
前述原灣流國際高管告訴經(jīng)濟觀察報，疫情期間，部分租客由于防疫政策無法進入公寓，在向相關(guān)部門投訴、報警無果后，對公寓的安保人員、管家進行了辱罵甚至毆打，“我們也采取了相應(yīng)的措施為租客爭取利益，但租客并不管那些�！�
多家集中式長租公寓的高管均表示，疫情期間的矛盾累積，疊加上集中式長租公寓密集的人流以及較高人口流動性導(dǎo)致的心理抵觸，使得集中式長租公寓在上半年出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的老業(yè)主流失現(xiàn)象，部分獲客能力不強的長租公寓就很難維持運營。
“對公共空間增值服務(wù)收入依賴度越高的品牌，可能在這次疫情中的受損也就越大。”前述原灣流國際高管表示，因為物業(yè)管理、物業(yè)運營二者合一的特殊身份，集中式長租公寓能夠通過開發(fā)公共空間獲取額外增值服務(wù)收入，這原本是一大盈利增量，但在疫情期間，運營方不僅要繼續(xù)支付這些公共空間的維護成本，還要為確保公共空間的衛(wèi)生安全付出額外的成本。
灣流國際與熊貓公寓都是將公共空間開發(fā)列為重要戰(zhàn)略目標(biāo)的典型代表，灣流國際自成立之初就將超大共享空間、人脈社交等概念作為主要賣點，熊貓公寓的前任CEO王璽龍則在2018年提出了“突破公寓社交”的公寓空間概念，希望將公寓的社交屬性提升至居住屬性之后的第二大屬性。
多家集中式長租公寓高管表示，長租公寓品牌的本質(zhì)是物業(yè)和空間的運營者，合理利用公共空間，提升增值服務(wù)收益，創(chuàng)造多個贏利點本身無可厚非，同時也是提升物業(yè)價值的重要手段，但前提是要把公寓的租賃功能做好，過于注重概念的打造，反而會導(dǎo)致租賃本身的功能缺位。
一家國內(nèi)排名靠前的集中式長租公寓品牌負(fù)責(zé)人表示：“下一階段，誰跑得快雖然還是很重要，但可能不再是最重要的了，大家都比較默契地放慢了一些腳步，把平臺服務(wù)品質(zhì)和管理質(zhì)量做上去，把人才培養(yǎng)、末端適配做好，站穩(wěn)了腳跟再比誰跑得遠(yuǎn)�！�
來源：經(jīng)濟觀察網(wǎng)
編輯：wangdc
